Muchas son las oportunidades en las que me ha tocado llevar adelante un proceso de reclutamiento y selección para las divisiones comerciales de empresas de consumo masivo, servicios, venta de productos técnicos médicos, y siempre se ha cumplido en mi experiencia una misma regla: la mayoría de los Gerentes han tomado decisiones intuitivas, por cuestión de piel (feeling) o emotivas más que decisiones 100% objetivas basadas en números.

Este comportamiento es clásico en el reclutamiento comercial, y si bien durante las entrevistas se realizan preguntas como cuál es tu presupuesto de ventas, cuál es el margen obtenido en el primer quarter del año, qué porcentaje sobre el total de ventas de la compañía gestionas o cuál es tu share de mercado la realidad, indican que la decisión pasa por otro lado. Puedo decir adicionalmente que de las últimas conversaciones que he tenido asesorando a los Gerentes Generales, Directores o Jefes siempre se sostienen frases como “Generé más empatía con el candidato 1”, “Me encantó el candidato 2”, “ creo que el candidato que puede llevar adelante la tarea con éxito es el candidato 1”, etc.  Si analizamos este contexto las 3 frases tienen una carga potente emocional la cual determina que la selección tenga un componente subjetivo alto y no tan racional.

Creo que esto tiene que ver con la venta, hay algo distintivo en el ADN de un vendedor que en la percepción general es un intangible, es una cuestión de atracción, no se mide y no sabemos 100% como hacerlo.

¿Qué sucede luego en práctica y cómo me entero del desarrollo del perfil que se colocan en las diferentes posiciones comerciales?

Es muy común en las divisiones de ventas que luego de comenzar las responsabilidades rápidamente el Jefe se dé cuenta si la decisión que tomo con su colaborador es la correcta o no.  En comunicación constante con candidatos y clientes la primer variable que existe de desajuste es la cultura organizacional que tiene la empresa vs la expectativa del candidato, si no hay un fit inmediato se inicia de alguna forma con el pie izquierdo. Si hay fit, los resultados hay que medirlos en el primer Quarter o segundo para analizar cuan bueno es el perfil contratado.

Donde yo encuentro mayor discrepancia sobre este tema, inclusive me ocurre con mi equipo,  es en que las mediciones que se hacen a los equipos de ventas son 100% de numéricas, datos fríos y duros sobre su desempeño alejados de la emotividad con que se han elegido.

Veamos algunos de los indicadores más comunes en el área de venta luego que el profesional esta adaptado y ha comenzado a dar resultados:

• Facturación realizada vs presupuesto del mes
• Contribución neta del negocio mensual
• Margen obtenido en el mes
• Profit generado en el quarter
• Cuota del mercado (share de mercado según producto)
• Cumplimiento de DSO
• Rotación de Inventarios
• Ventas por  Mt2 en Sala
• Ticket promedio, Artículos promedio, etc

Así podríamos continuar mencionando indicadores que según la industria son diferentes, el retail o consumo masivo estará muy alejado del servicio y adicionalmente cuando no hay un producto de por medio la medición en muchos aspectos se puede volver más complicada.

De aquí la discrepancia que se genera en el modo que reclutamos y la necesidad que se dispara de comenzar a crear indicadores blandos que puede objetivar el comportamiento del profesional de las divisiones comerciales en todas las industrias.

Hace unas semanas organizamos desde Page Personnel un desayuno de Directores y Gerentes Comerciales y de Ventas para poner en la mesa temas de discusión como compensaciones, beneficios y tipos de perfiles que contratábamos para llevar adelante nuestro negocio, y el gran tema final del desayuno se centró en cómo medir aspectos blandos del perfil en una empresariado que mayoritariamente está acostumbrado a medir indicadores duros.  Dentro de las discusiones que se generaron existían argumentos que explicaban las razones por las que los indicadores tenían que ser duros, sin embargo ninguno pudo dar respuesta concreta al por qué se tomaba decisiones de esta forma y se media de una totalmente contraria.

A partir de este hito comencé a pensar que indicadores de ventas blandos se podrían medir con un nivel de objetividad alto y que puedan ser incluidos en la evaluación trimestral del profesional.

Aquí van algunos que se me ocurren:

• Satisfacción de los Clientes (encuestas cualitativa, con 5 puntos de satisfacción y valoración general  de cómo el profesional atiende a los clientes)
• Nivel de Respuesta de inconvenientes o necesidades Urgentes
• Disponibilidad del profesional
• Clima Laboral y aporte del profesional (interno a la organización)

Como se podrán observar son todos indicadores en los que muchos dependen de la capacidad objetiva de analizar de terceros y no tiene que ver con la objetividad del número duro.

Centrémoslo en un ejemplo concreto para llegar a la conclusión, si mido a mi profesional de ventas por 3 indicadores duros tales como:

• Venta en Sala por Mt2
• Margen Mensual
• Cumplimiento de presupuesto

Podría colocar un cuarto indicador cualitativo. Si lo cumple, el profesional ganaría 100% de su comisión mensual. Este sería:

• Calificación Promedio de Satisfacción del cliente “Aceptable”, siendo este valor el 3ro en la escala de 5 valoraciones enviadas a los clientes por un link on line o evaluadas al salir de la tienda.

¿Qué implica esto? Si el profesional obtuvo la venta en sala, el margen y presupuesto del mes, y de los 5 o 10 clientes consultados todos respondieron la encuesta con un balance general por encima de Aceptable la comisión se paga al 100%.

Finalmente, mi propuesta, por más pequeña que sea, es comenzar a colocar al menos 1 o 2 indicadores blandos que influyan en el objetivo del profesional y que pueda medirse de forma on-line por intermedio de un link. De esta forma iremos entendiendo las motivaciones de nuestro equipo comercial y la percepción que los clientes tienen, lo que llevará en el tiempo a incluir estos datos en los indicadores de metas trimestrales y así poder evaluar aspectos blandos de las personas.